最近，中國物流學會常務副會長戴定一在運聯傳媒的貨運年會上，作了題為《物流的價值》的演講。現將運聯傳媒整理戴會長的講話記錄轉載如下：

古人云：“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。其實，把“利”改為“價值”，仍適用于解釋今天的社會行為與未來趨勢，價值分析是一個基本認識方法。

基點
時空矛盾是物流的基點，也是物流價值的起點，時空管理便成為物流的基本功能，可能也是區別于其它行業的基本特征。

什么是時空矛盾？就是供需雙方對物品存在著時間、空間上的差異，有這個差異才會有物流，否則談不上物流，事物的本質往往就存在于最簡單的形式。于是對于時空的管理便成為物流最基本的功能，沒有這個功能也就不是物流，其辨識功能如同基因一樣。這便成了區別于其他行業一個最基本的特征，也就是常說的對過程的現場管理能力、執行力。物流的價值從此開始，不離不棄，堪稱價值的基點。

基本服務
對于解決時空矛盾來說，倉儲和運輸是兩個基本服務。倉儲解決的是時間上的差異，運輸解決的是空間上的差異，這兩個基本服務將會在各種物流中到處可以看到，它們還有共同的一個計量屬性叫做“成本”。

按說有了倉儲和運輸，接著出現的概念似乎應是“流程”，但是我們看歷史上關注點并不是首先關注流程，而是關注的是資產。因為初期的服務流程簡單，主要依賴倉庫和車輛這樣的資產。這個時期物流主要表現為“活動”，尚未形成產業。計量物流活動的是成本。以后發現成本是物流的第二個基因，同樣是隨處可見。

從此，時空管理和成本這兩個基因展開了物流千變萬化的發展歷史。

傳統物流產業
有了成本的概念以后，大家可以計量、比較，于是就促進了物流的第一次社會分工，也就是物流外包。外包導致出現了傳統的物流產業，主要是提供倉儲、運輸的作業外包服務。此時成本既用于計量，也變成了一個交換價值。就是說，決定作業外包還是不外包是用這個成本來計算，所以具有市場交換的意義，可以說物流的第一個商業價值形態表現為成本，當然是越小越好。傳統的服務是以資產為本的，因為流程很簡單，所以誰擁有的倉庫多、車多誰就有可能多贏利，資產是核心競爭力。商業模式遵循規模效益規律，規模化要求服務標準化，也就是要鎖定客戶價值。這幾個特征可以把傳統物流的價值概括為：在客戶價值不變的情況下實現物流成本最低的服務。

網絡的價值
基礎服務基于資產，所以會遵循規模效益的規律，規模越大越容易有競爭力。后來發現，光有資產規模不成網絡也不行，為什么呢？因為除了規模價值以外，還有空間布局的問題，也就是說空間布局不好，光有規模是不行的。
于是空間布局或網絡化呈現出價值。一是要滿足總體資源和空間布局應與外部的需求相匹配，這個叫“靜態均衡”。二是動態的均衡，即資產分布好了以后還需要能夠調度，使資產始終能夠有效利用。所以布局和調度成為網絡提高其價值的兩個主要方向。 最后要達到什么目的？就是達到所有資產都能夠均勻利用，沒有閑置沒有瓶頸，這就是網絡管理的價值。網絡的布局和調度實際上是要解決資產的兩重性：既可盈利，也會導致虧損，關鍵在于資產利用率的提升和均衡。可惜在我們的實踐中，還很少有衡量網絡資產利用率和均衡度的統計數據，這樣很難發現網絡的優化方向。

網絡越建越大，管理成本上升帶來新的問題。一是資產風險，實踐中是通過再分工來化解的，例如非資產整合，今天看到很多的網絡并非是直營，而是加盟或者是各種各樣非資產型的聯合形式，這樣可以降低整合成本和資產風險。但是代價就是網論控制力難度加大。此時網絡控制力就可能成為一種新的價值點，誰能夠把控制力做好，資產風險控制好，整合成本也降低了，這就是網絡的新價值。二是沿著資產管理的垂直方向分工，例如資產可以分為購置、管理、維修、調度、處置等多個環節進行分工合作，分工后的協同就引出來了一個新的價值形態，叫做流程的價值。

流程的價值
流程價值或者叫垂直型分工的價值，最早起源于工業流水線。它的原理是取決于兩點：第一要把全流程很好地模塊化，第二個模塊之間要很好地協同。流程的價值集中體現了分工與合作的價值。以分合之道應對專業化物流時代，可以不變應萬變，并創造新的物流價值形態。

隨著物流不斷發展，物流服務深入專業領域，面對的需求規模小，客戶價值多元化、非標準化。由于專業化市場的規模相對小，資產包袱風險凸顯，導致企業輕資產策略，推動資產與應用的再次分工，形成兩個市場，即基于網絡的標準服務市場和基于流程的專業服務市場。

在專業化市場的價值形態與基礎服務市場有明顯的區別，成本不是直接表現為服務價值，而是轉變為一個約束條件了。也就是說，在進入專業化物流中，成本并不是客戶第一位的要求，而是成本約束下要求的其他目標，可能是快、準、溫度、安全等等，但是都要跟成本掛鉤，所以表現為服務的性價比。

至此，物流價值可分兩種表現形式，一是基礎服務的價值，表現為在客戶價值不變的情況下實現成本最低的物流服務。二是專業服務的價值，表現為成本約束下的客戶價值最大化的物流服務。前者主要為成本優先的客戶服務，后者則為價值優先的客戶服務。二者表面上形式不同，但實際上一致，是一句話的兩種說法。如同：甲說“我運10公里最低只需5元”；乙說“花5元我最遠可運10公里”。

在數學上已經證明了，這兩種價值稱為具有對稱性，即在約束與目標互換的情況下，成本最低的方案與價值最大的方案必然是同一方案。但分開表述并非沒有意義，因為針對兩個市場，特別是對于專業物流、合同物流來說，必須遵循價值創新的模式，而且要持續創新。一旦你不能創造新價值，便必然進入另一軌道，客戶就要求你降成本了。這是當前專業物流企業很感到困惑的地方，由于對客戶的產業背景和發展規律了解較少，發現價值創新的難度較大，常常陷入客戶不斷要求降低服務費的壓力中。
實際上完全處于價值極端形態的情況很少，一般會介于兩者之間，交替變化，只是會有側重而已。

這里應該還要指出的是，兩個市場的形成有先后，但兩個價值形態的形成并沒有先后，因為專業物流最初表現在客戶企業內部的流程考核，只不過沒有形成市場價值而已。這個問題并不影響我們分析兩種物流價值的差異和內在一致性。

風險與價值
近來物聯網技術開啟了四流合一（商、物、金、信）的時代，電子商務和互聯網金融大行其道，物流業出現很多創新的商業模式，跨界、顛覆現象五花八門，有成功者，也有失敗者。這樣很容易讓我們對物流價值觀產生迷茫，不知道該干什么，是物流？是金融？還是電商？

我認為四流合一的基礎正是物流管控能力，即流程的現場管理能力提升，極大降低了流程中的風險，物流有機會進入高風險產業，可以向其要求分利，但并未改變物流的時空管控為本的價值基點，離開了基點便離開了物流。

為什么今天能夠出現電子商務和互聯網金融的爆發？就是因為物流對流程的管控能力極大地提高，降低了流程中的風險。當然物流也是依賴信息化技術來提升時空管理能力的，信息化對于物流的重要性便來自于信息技術改善了物流的基因。由于物流控制了流程中的風險，使那些高風險產業，如商貿、金融、租賃、保險等有了上線的機會，首先是交易可以上線，其次是交易后的流程可跟蹤，所以物流的時空管理在所有需要降低流程風險的產業中成為必須依賴的伙伴，如果物流企業不能提供，或達不到要求，則客戶必須自己建設。

遺憾的是一些物流企業沒有認清自身的價值，受到金融、商貿利潤的誘惑，放松了流程監管和風險控制的基礎，出現了諸如“鋼貿事件”那樣的教訓。實踐告訴我們，物流的時空管理確實是一個不可或缺的基因，可以不靠它直接盈利，但必須靠它證明物流的存在。

為什么會在今天的物流能夠解決流程風險問題？是因為出現了物聯網的幾個項關鍵技術。一是感知技術，包括ID識別、定位，也包括各種各樣的傳感器采集技術，這是信息的采集端。二是移動通訊，只有信息的傳遞是能夠移動的，物流才能夠不受時空條件約束，解決流程的透明化問題。三是數據的整合和處理能力。

什么是風險？不知道會發生的事故才是風險。如果已經知道了，你仍應付不了那不叫風險，所以風險的本質是流程中的信息的缺失。提升流程透明度就是控制風險的一個基本方案或者策略。什么是影響透明度的要素？就是身份識別、時空信息、傳感器采集的一些需要管理的信息在無線通訊支持下能夠能夠被實時或預先獲知。這些基本技術解決了我們的透明度，于是就解決了風險信息的缺失。

分合之道
物流中有各種各樣的技術，但是從方法論上來講最終會歸結到物流的分合之道。企業有各種各樣的運營模式——直營、聯盟、平臺等，實際上他們的差別都是在分分合合的方式不一樣。價值的變化跟分工有很大的關系，產業一分工便出現了新的價值，所以物流的價值是伴隨著分工與合作的歷史演變的。分合之道是物流的基本思想方法論。
今后的物流還會遵循著分分合合的趨勢，主要是服務模塊化（如流水線那樣）、需求單元化（如集裝箱、托盤等單元化），歷史上這是物流的兩個影響很大的革命。今后還會遵循這樣一個方向繼續前行。在分合過程中，標準化顯示巨大作用，因為接口將成為成敗的關鍵控制點，要通過接口標準化，實現效率、責任、利益三方面劃分和傳遞。

任何系統都是由眾多的小系統組成的，物流的分合之道也是具有價值背景的：一是客戶的任何定單只能交給一個責任人，簽訂一份合同，責任的唯一性是合的背景；二是執行中需要多方合作來完成，才能夠獲得效益，分工求效率是分的背景。于是就要處理好分工合作的關系，來妥善處理好效率、責任和利益分割與整合。大系統中的各子系統都會遵循一個規律——首先確定邊界，然后才能確立自身的目標并進行規劃。

在實踐中大家都會有這種感覺，不論要接什么任務，都要先把問題邊界說清楚，邊界清楚了，自己就知道該怎么辦，不用別人亂指揮。但是邊界往往是互相矛盾的，你想寬松一點就給別人帶來了緊張。所以，邊界是涉及各方利益關系的關鍵，是整個系統協同的關鍵，要在責、效、利均衡基礎上劃定邊界，這便是接口標準化的意義。