作者|韓英春葉

7月19日京東通過官方平臺向商戶發出《關于平臺合作快遞調整通知》，因天天快遞在京東的考核中，綜合服務質量較差，所以京東停止了天天快遞的服務接口，并于7月25日之前要求商戶更換合作快遞。

天天快遞遭京東“封殺”，此事驚動了蘇寧。在今年1月份，蘇寧以42.5億元收購天天快遞，并占有天天快遞100%的股權，這次京東和天天快遞的摩擦背后實則也是京東和蘇寧兩大電商巨頭之間的針鋒相對。

7月25日，蘇寧副董事長孫為民通過微博發表名為《京東，可以泄私憤 不可犯眾怒 》來回應京東：“連蘇寧自己也不用天天快遞”的質疑。孫為民表示：“自打蘇寧投資天天快遞，天天快遞的業務有蘇寧給的，也有商戶給的；讓京東直接黑蘇寧就好。”看得出天天快遞真的是蘇寧的“親兒子”。

原以為這是上述三家的事，結果7月25日，圓通快遞和百世快遞也被京東“封殺”；圓通和百世是阿里的合作物流，阿里又是蘇寧云商的第二大股東，鬧了半天還是間接和阿里懟。

在電商平臺蓬勃發展的年代，其中的利益與電商企業、商戶、物流公司、消費者都有關系。中小型快遞企業該如何生存？“互聯網+物流”的模式又該如何完善呢？

蘇寧還是沒干過京東

如果把事件調回2011年，那時的阿里、京東還不能對蘇寧構成威脅，在國美CEO黃光裕被拒的情況下，蘇寧成為了當時電商界的領頭羊，2011年蘇寧以938.9億的營收和48.2億的凈利潤穩超阿里和京東，然而，這次卻成為了蘇寧最后的好日子。

2012年，京東打著：“未來3年大家電零售毛利為零，保證比國美蘇寧便宜10%以上”的口號，蘇寧高呼：“價格肯定比京東低，價差雙倍賠付。”就此拉開雙方的價格戰。雖然蘇寧的線上銷售收入為152.9億元，但是毛利潤和2011年沒太大差別，再加上廣告費、倉儲費、流量購買費等，讓蘇寧的非凈利潤下降了45.6%；京東無疑是贏家，450億元的收入，同比增長212%是京東在戰役中的收獲；京東想要融資和上市必須借大家電來沖銷售額，通過抨擊蘇寧大家電“暴利”是最好的選擇。

價格戰一來讓消費者知道京東也賣大家電，還比國美蘇寧便宜；二來拖住蘇寧用大家電和京東對抗，沒心思管其他商品。直到2015年，蘇寧線上營收才有所好轉，但對于蘇寧而言，它還有那么多線下門店該怎么辦？消費者已經養成了線上購買大家電的習慣，線下門店的運營成本也是一筆不小的開支。畢竟店面是辛苦開起來的，如果關閉蘇寧也舍不得，或許蘇寧會考慮將線上線下價格統一來扭轉這個局面。

前不久京東和蘇寧都發布了2017年第一季度的財報，京東的營收是蘇寧的兩倍（京東：762億元；蘇寧：373.77億元）。其實在前兩年京東虧損了120億，這華麗麗的變身也是京東自己努力換來的。

2016年京東通過加強供應鏈建設來吸取更多優質品牌供應商的合作，還涉及70多個，國家地區，建立了10個國家地區館；今年沃爾瑪和京東再次深化合作，把更多的英國品牌入駐京東全球購中。其次是控制運營成本和注重產品品質、性價比、購買體驗和售后服務。

蘇寧的利潤雖增長126.43%，但兩個凈利潤之間差了一百五十多億，歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤為負數，就說明蘇寧云商主頁本質上還是處于虧損狀態，如果蘇寧想快速翻盤回擊京東還是需要另尋對策了。

中小型快遞企業該如何生存？

2016年我國快遞業務量為312.8億件，同比增長51.3%，收入規模近4000億元，在電商的帶動下，快遞行業也飛速發展。快遞公司也迎來了一波上市小高潮，隨著資本市場的大量涌入，快遞行業也面臨著新一輪洗牌。就拿天天快遞來說，它自身體量不大，就算上市也無法于順豐、通達系這幾家大型快遞企業抗衡，所以只能投靠蘇寧。

隨著互聯網大環境不斷變化，快遞市場競爭更加激烈，大型快遞企業也放低身段來減少運營成本，增加人力，這讓中小型快遞企業更是雪上加霜；除了敵不過大型快遞企業外，中小型快遞企業自身也存在問題，比如經營態度、文化理念等問題被發貨企業拒之門外；其次是資金壓力，快遞公司墊資周期長已成為行業通病，如果中間出現變動，很可能半年以上才能回款。

中小型快遞企業若單純靠送快遞是無法實現盈利的。由于網購品種多樣化，一些對配送有特殊要求的物品便會逐漸獨立出來，成為一個細分的市場，如生鮮、大型家具等；未來快遞企業的增幅不會很大，但在細分領域上將會誕生一些有代表性的成功快遞公司。

同樣電商市場逐步擴大，第三方快遞企業無法完全滿足B2C的配送要求，因此會有一些電商自建配送團隊，這一現象也意味著如果第三方快遞企業想與電商平臺達成長期合作，自身的管理水平和服務質量也要提高。

目前我國的快遞主要集中在三大經濟發達區域，即長三角、珠三角和京津冀，快遞業務量分別占全國快遞業務量的 37%，24%和 11%。隨著國家提出快遞“向下向西向外”的三向拓展戰略，未來快遞網點將向三、四線城市和鄉、縣進一步滲透，快遞行業仍有較大的發展空間。

“互聯網+物流” 的生態法則

“互聯網+物流”起于2015年，和前幾年快遞數量暴漲的數值相比，現在快遞數量的增速已放緩，北上廣的快遞業務已相對穩定；訂單的決策權也在變化，每個品牌對應多個平臺的訂單，發貨權早就在品牌方這邊，所以快遞企業想接更多業務，必定要和品牌方去談合作；另外就是供應鏈運營能力，品牌方看不上單一的倉配服務，需要全渠道的物流服務，這一點順豐是目前快遞行業的領先者。

但現在中小型快遞企業居多，要向順豐、京東物流這些體系健全的大型企業看齊是困難的，因此“互聯網+物流”的生態法則被支撐起來，菜鳥就是典型的“互聯網+物流”生態的布局模式，這樣的生態模式較穩固，可以全盤調動，也可以獨立運營，未來這一生態布局也會被越來越多的中小型快遞企業所利用。

快遞行業需要發展新革新，由大數據作為首要條件的商業生態會成為這個行業的主導；用馬云的話說，未來將沒有電商，只有新零售，新零售是將用戶與產品研發直接拉近，供應鏈發生全面的變革，當然也包括物流服務。不過物流往往會慢于商業，雖然現在物流的變革還在初始階段，但只要抓住機會，提前布局，下一個商機也就是它了。

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