巨頭，可不是一天修煉成的。
放眼四海，國際物流軟件公司巨頭無不是在經過標準化建設、信息技術投入夯實根基后，通過不斷的進行并購來迅速擴張、強化生命的。
世界500強海航收購世界500強英邁，則是物流軟件公司巨頭發展的一個極致案例——兩大巨頭融為一個超級巨頭。
實際上，此次并購的另一主角——全球最大的IT分銷商之一的英邁國際，其發展成長也正是憑借一路并購整合，終成世界500強。
他們本已是江湖豪強，為何還要融為一體？讓我們細數一下國際物流軟件公司巨頭的發展史，你或許就會明白其中真諦。
英邁的并購發展史
英邁國際為全球超過1800家廠商分銷產品，涵蓋了世界主要的計算機硬件、網絡設備、移動設備制造商和軟件發行商，公司擁有超過20萬家客戶，包括IT產品和服務的經銷商、移動網絡運營商、系統集成商、云服務提供商等。
從其服務客戶的絕對數量、分布廣度、行業跨度、技術深度等等維度看，如果英邁不通過并購是根本無法實現今天的發展狀態的。
話不多少，一張表來看看英邁國際到底走過了一段怎樣的發展史：
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英邁國際歷史沿革 |
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時間 |
事件 |
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1979 |
Geza Czige與Lorraine Mecca夫婦共同創立Micro D, Inc； |
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1983 |
公司公開進入場外交易市場，公司代碼MCRD； |
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1986 |
Ingram Industries收購Micro D, Inc.多數股權； |
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1989 |
Ingram Industries收購Micro D, Inc.剩余股權，并將其與Ingram Computer
合并形成Ingram Micro D.； |
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Ingram Micro D通過收購總部設在比利時的SoftEurop，進入歐洲市場； |
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1991 |
公司正式更名為Ingram Micro |
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1992 |
在新加坡與馬來西亞分別設立機構，進入亞太市場 |
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1993 |
成立Ingram Dicom公司，進入墨西哥以及中北美地區 |
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1996 |
公司從Ingram Industries集團下單獨拆分，并于紐約交易所上市 |
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2000 |
設立第三方物流軟件公司Ingram Micro Logistics |
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2001 |
在加利福尼亞州圣安娜市成立西海岸物流軟件公司方案中心 |
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2002 |
整合北美地區包括美國以及加拿大的運營業務 |
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2004 |
收購Nimax，進入DC以及POS市場 |
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收購Tech Pacific，成為全球唯一一家在亞洲開展業務的國際性IT分銷商 |
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2005 |
在紐約州的布法羅成立東海岸物流軟件公司方案中心 |
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收購總部位于美國的AVAD，進入Pro/AV市場 |
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2006 |
收購SymTech Nordic AS，進入DC/POS歐洲市場 |
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2007 |
收購總部位于美國的DBL，將公司業務延伸至消費性電子產品 |
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2008 |
收購英國Paradigm、法國Eurequat、德國Intertrade，拓展公司DC/POS歐洲業務 |
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2009 |
收購新西蘭DC/POS提供商Vantex Technology Distribution Limited，企業計算方案解決提供商VAD，烏克蘭數據提供商Computacenter Distribution，繼續擴大公司專業的業務線 |
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2010 |
收購三家企業計算領域公司：西班牙Albora Soluciones、香港Asiasoft-HK、
比利時BVBA |
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2012 |
收購中東以及非洲IT分銷公司Aptec Holdings Ltd |
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收購移動設備生命周期服務全球領導者美國BrightPoint |
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收購企業計算服務商Promark Technology |
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2013 |
收購全球云服務領先提供商加拿大SoftCom, Inc. |
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收購美國電子商務供應鏈方案提供商Shipwire, Inc.，使Ingram Micro能為中小
企業市場提供低成本物流軟件公司解決方案 |
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2014 |
收購德國移動設備修理商Repair GmbH |
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收購加拿大逆向物流軟件公司提供商Global Mobility Products，Ingram Micro利用其在維護以及資產回收方面的能力管理技術產品的全生命周期 |
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收購 Rollouts, Inc.一家在北美IT解決方案提供商 |
資料來源：公司資料，興業證券研究所
如這張圖表所示，英邁國際從2004年開始進入并購擴張期，這一時期幾乎每一年都有并購發生；2010年之后其資本運作更是提速不少，每年都有兩三筆重大收購，也正是在這個階段，英邁國際進入到了世界500強的行列，并且排名逐年上升。
在物流軟件公司業發展更為成熟的美國快遞公司身上，通過各種資本運作和并購，完成網絡建設、信息建設，從而成為服務體系完善，業務覆蓋全球的巨頭企業，FedEx和UPS的發展史就是最好的例證。
美國物流軟件公司業巨頭發展啟示
資本運作
風險投資和資本市場在快遞企業擴張時期發揮了重要作用。
70年代初，聯邦快遞創始人弗雷德·史密斯游說華爾街的投資銀行、風投、私募股權基金，籌集到了9600萬美元，購買了33架小型飛機，這創下了美國企業界有史以來單項投入資本最高的記錄。
此后的1978年，聯邦快遞通過股票市場發行股票向公眾募資后，營業收入就以平均40%左右的速度開始增長。
1981年，聯邦快遞營業收入高居美國航空貨運公司首位，超過了比它早20年進入航空貨運業的競爭對手埃默里貨運公司、機載貨運公司等。
1983年，聯邦快遞年度營收達到10億美元，成為美國歷史上第一家創辦不足10年，不靠收購或合并就達到10億美元營業額的公司。
1985年，聯邦快遞在布魯塞爾機場開設了第一個分揀中心，向歐洲市場擴張服務邁出重要一步。
美國物流軟件公司業巨頭發展啟示
并購
美國快遞巨頭在國內業務積累了充分經驗，并具備一定規模后，兼并收購成為他們在迅速擴張中的主要戰略。
并購是快速擴張網絡并提高市場集中度的利器，美國快遞巨頭的發展過程中均有多項重大并購行為。這其中，有的并購主要是為了拓展網絡覆蓋面，例如FedEx收購吉爾科和飛虎；有的是為了提高集中度，如UPS收購Challenge Air和TNT。
借助大規模的并購，聯邦快遞等巨頭實現了將業務延伸到了世界的各個角落，并購成為他們進入發展中國家市場的主要利器。上世紀90年代中后期，快遞巨頭逐漸將業務擴展到了美國以外的地區，國際業務的占比也越來越高。
此外，并購也是這些巨頭企業進行多元化發展的助推器，例如快遞企業并購銀行，為客戶提供資金鏈上的增值服務，UPS收購第一國際銀行就是最佳例證。
美國快遞物流軟件公司企業主要并購情況：
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企業名稱 |
并購行為 |
影響 |
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FedEx |
1984年收購明尼蘇達州的吉爾科快遞公司 |
業務拓展到荷蘭、英國以及阿聯酋等國家 |
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1989年收購飛虎航空 |
在21個國家擁有了飛行權和著陸權 |
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2003年收購金考快印 |
實現后工業時代信息快遞和傳輸的結合 |
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2015年收購逆向物流軟件公司公司Genco |
預示著FedEx將加快向電商領域的進軍 |
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2016年收購TNT快遞 |
全球四大快遞巨頭將變為“三足鼎立”的格局 |
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UPS |
1999年收購Challenge Air航空公司 |
UPS一躍成為拉丁美洲最大的快遞貨運公司 |
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2001年收購Frit集團下的加利福尼亞物流軟件公司公司 |
使公司可按照客戶要求提供整體供應鏈服務 |
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2001年5月并購美國第一國際銀行 |
使UPS擁有了自己的金融部門 |
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2003年2月收購Mail Boxes Etc |
將郵件信息端點全面延伸到美國本土，更加深入社區 |
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DHL |
2002年被德國郵政獲得100%股權 |
快遞成為德國郵政4個資助運營部門之一 |
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2003年收購美國安邦快遞 |
DHL成為美國第三大快遞服務商 |
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2004年收購Blue Dart68%的股權 |
抓住了南亞次大陸市場日益增長的快遞服務需求 |
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2005年12月并購了英運物流軟件公司 |
加強了整合后的DHL品牌 |
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TNT |
1997年澳大利亞TNT集團被荷蘭郵政集團并購 |
新的荷蘭郵政集團在國際上占據一席之地 |
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2000年TNT收購德國Schrader物流軟件公司集團 |
向世界物流軟件公司市場進軍 |
來源：網絡資料、興業證券研究所 |
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巨頭筑起的護城河
資本與并購
快遞業務的特點是面向極度分散的終端客戶，并且時效性要求高，因此成功快遞企業必須構建廣闊覆蓋的網點，并以各類運輸工具對網點進行實體聯接，以高效信息系統進行虛擬聯接，最終形成一個物流軟件公司、資金流、信息流三流并行的龐大網絡。
兩大快遞巨頭均已形成基本覆蓋全球的龐大網絡：
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UPS |
FedEx |
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成立時間 |
1907 |
1971 |
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2015財年營業收入（億美元） |
583.63 |
474.53 |
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服務區域 |
國內快遞服務覆蓋54個國家，目的地覆蓋220多個國家和地區，北美和歐洲實現全覆蓋。 |
220多個國家和地區 |
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日均包裹量 |
1275萬（按365天計） |
768萬（2015財年，按365天計） |
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運力（飛機） |
自有237架，租用305架 |
656架 |
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運力（車輛） |
10.3萬輛，包括6000余輛替代型能源汽車 |
4.98萬輛 |
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運營機構 |
1990個運營機構 |
Express部門：53000個投遞點 |
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4889個UPS商店 |
Ground部門：547個運營結構，33個樞紐 |
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1003個客戶服務中心 |
Freight部門：約370個服務中心、6.5萬輛車 |
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10443家特許經營店 |
Office部門：約1800個客戶中心 |
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38300個投遞點 |
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超過19000個取貨點 |
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全球員工 |
43.5萬人 |
34萬人 |
來源：公司網站、興業證券研究所 |
這也就是為何聯邦快遞、UPS這樣的企業進行資本并購“軍備競賽”的根本緣故。
從資本開支看，2014年，FedEx和UPS的投入網絡建設、運力和信息技術的資金分別高達35億美元和23億美元。而且這種規模的投入并非短期現象，最近十年，FedEx每年的資本開支占收入比重高達8%到9%；UPS稍低一些，但占比也在5-6%左右。
正是這巨額資本投入和并購構筑龐大網絡，推高了全球物流軟件公司行業的進入壁壘，使后來者望而生畏。
來源：公司公告、興業證券研究所
還有一點，很值得中國物流軟件公司企業學習借鑒的是聯邦快遞、UPS在運用信息技術提升網絡效率的做法。
早在 1986-1991年 UPS就投資 15億美元建設信息系統，之后 5年又投入 32億美元進行完善和升級。FedEx一直是業內首先使用新信息技術的快遞企業，如激光條碼、掃描儀，無線掌上電腦等。
當前，兩巨頭每年在技術上的投入均超過3億美元。1999年開始，兩快遞巨頭進入信息技術和運營效率改進的高投入期，隨之而來的便是單人單日業務量和ROE水平的提升。
