一、B2B的發展歷史與現狀簡介

 

從上世紀末開始，隨著企業內部信息化（內聯網）建設在降低運營成本、提高工作效率、增強企業競爭力方面所取得的巨大成功，企業自然而然地開始出現“將內部IT網絡延伸到自己的供應商或客戶之處，從而與外部供應鏈合作伙伴實現電子化的互聯互通”這樣一種強烈的需求。正是在這一市場需求背景之下，IBM于2002年提出“電子商務，隨需應變（E-businessondemand）”的企業發展戰略。

 

由IBM所引領的這一股“電子商務”潮流，在當時主要指的就正是“企業與企業”之間的B2B電子商務，在那個尚屬“渠道為王”的年代，C2C還只是買賣舊貨的“跳蚤市場”，B2C還處在前途未卜的萌芽狀態，普通人對于“電子商務”的理解與認識知之甚少，“電子商務”還主要只是少數大中型企業內部相關專業人士關心與研究的課題。以國內的華為、中興、聯想等先進企業為例，基本均在2003年左右開始研究實施自己的B2B電子商務戰略，著手以“供應鏈業務外部協同”為核心訴求的“企業外聯網”建設。

 

然而，歷經過去十多年的發展到如今，原本少有人看好的，面向普通消費者的B2C電商（網上零售）其發展可謂高歌猛進、欣欣向榮；而原本很多人（如IBM等一干大中型企業）寄予厚望、投入不菲，以“供應鏈業務網絡協同”為核心訴求的企業間B2B電子商務，其發展卻是步履蹣跚、成效不大，遠未達到當初的預期。

 

據美國一家權威研究機構“SupplyChainInsight,LLC（下文簡稱LLC）”在2014年發布的一份研究報告：80%的企業仍然主要是在依靠電話、傳真、電子郵件、電子表格數據（如Excel）等傳統方式與供應鏈合作伙伴（供應商、客戶、物流商等）進行商務活動的協作連接，遠未達到所謂“電子化互聯互通、供應鏈可視化”的程度。

 

而相較于歐美發達國家，有“世界工廠”之稱的中國，有關“B2B電子商務”的發展，其總體水平則是顯得更為落后，因為代表未來B2B電商發展趨勢，以“業務流程互聯互通、供應鏈可視化”為核心訴求的一種創新商業模式“供應鏈商業網絡（SupplyChainBusinessNetwork，SCBN）”，在發達國家已經有十多年的研究與發展歷史，目前正借助“云計算、移動互聯、大數據”等技術進步的推動，漸有燎原之勢，而國內的所謂B2B電商，則迄今為止還仍是主要在層次較低、價值越來越有限的“信息黃頁中介型”的商業模式中苦苦掙扎、找不到轉型升級的出路。

 

二、供應鏈業務協同是B2B電子商務的核心訴求

 

在企業B2B電子商務發展的早期階段，企業供應鏈業務的網上協同，主要指的就是企業與企業之間“買賣（過程）”的網上協同問題。由于“買方”在供需雙方的競爭關系中總是居于主導地位，故企業實施基于B2B電子商務的外部業務協同，通常都是從企業采購業務開始的。

 

但必須指出的是B2B之間的“買賣（交易）”與面向普通消費者的B2C類業務相比，在“決策過程（事前）、采購履行（事中）、績效考核（事后）”等諸多方面是有重大區別、甚至本質不同的。B2C個人網購的“下單”就意味采購過程的基本結束，而B2B業務的“下單”卻意味著采購過程才剛剛開始：

 

（一）企業供應鏈采購的不僅是物料本身，更是與供應商的協作關系

 

與B2C個人采購主要關注的是商品“價格”不同，B2B企業采購業務通常需要從所謂“T（技術）、Q（質量）、R（響應）、D（交付）、C（成本/價格）、S（社會責任）、E（環境保護）”等七個方面做綜合考慮。企業不僅要考慮所采購物料自身的成本，而且還要考慮采購全流程、全生命周期之內的總成本。企業的采購環節上承公司的供應鏈神經中樞“計劃管理體系”，下接公司的日常業務運轉體系“庫存、制造”，外連公司的商業合作伙伴（供應商、外協商），既是公司最大的成本中心（花錢大戶），也是公司重要的利潤之源（節約的每一分錢都是利潤）。

 

自“企業資源計劃（ERP）、供應鏈計劃（SCP）”等等現代管理軟件技術被廣泛應用于企業管理實踐以來，企業供應鏈采購業務的行為模式已經發生了巨大的變化，主要表現在：采購戰略（Sourcing）與采購執行（Fulfillment）分離所導致的采購PO碎片化（小批量、多批次）；基于供應鏈柔性要求而導致的PO頻繁更改成為常態，供需雙方之間對于計劃與需求預測數據的共享與反饋有更高要求；供應商管理庫存VMI、寄售/寄銷、JIT（無庫存制造）、三角貿易（DropShip）等各種新采購供應方式的應用；等等諸多方面。這些企業供應鏈業務的發展變化無一例外地均指向同一個B2B電子商務訴求：企業與供應商之間的在線業務協同及供應鏈可視化問題。

 

誠如LLC在其研究報告中所指出的那樣：信息爆炸時代，供應鏈信息正以小時為單位快速變化，每個采購訂單平均需要更改一至三次，企業需要與商業合作伙伴之間，按小時同步并刷新數據；傳統的電話、傳真、電子表格（Excel）以及電子郵件的溝通方式，由于缺少可記錄性、可追蹤性、可交互性，已經難以滿足供應鏈業務協同的發展需求。

 

（二）企業供應鏈采購業務的不同分類與專業特性

 

首先，基于采購目的不同，企業采購可劃分為“生產物料采購（ProductionPurchase）”與“非生產物料采購（Non-ProductionPurchase或GeneralPurchase）”，前者企業采購的目的是使之成為自家產品的一部分，例如“原材料、輔助材料等等”，后者企業采購的目的則是主要用于企業自身消費與使用，例如“辦公用品、儀器設備等等”；

 

其次，企業的不同采購分類之間，在“業務流程、管理重點、控制要素”等方面也是有很大差別的。通常來說，對于生產物料采購，更強調供應商的資格認證，及其合作過程的計劃性、長期性、協同性等因素；而對于非生產物料采購，則更強調采購流程的便捷性、規范性與可控性等因素；

 

此外，與B2C業務的集“需求、采購、驗收、付款”等多種角色于“個人”一身不同，B2B采購業務過程所包含的“需求、申請、認證、計劃、執行、接收、付款”等不同階段，通常是由企業內不同業務部門、不同業務環節、不同操作人員，基于確定的業務規則與權限，分別負責完成的，這是企業內部專業化分工與職能管理的基本要求。公司的業務規模越大，其專業化的分工就越細，隨之而來的內部各部門之間、內部與外部之間的B2B業務流程就越復雜，電子商務協同的重要性就越高。

 

（三）企業B2B電子商務必須能與其內部信息化系統融為一體

 

這是一個B2C業務根本不會存在，但對于B2B業務來說卻是事關“生死存亡”的大問題。在企業與企業之間的B2B業務中，無論是作為買家（采購方）還是賣家（銷售方），其業務本身都與其企業內部的其它業務模塊諸如“庫存、計劃、采購、銷售、財務（應收/應付）、基礎數據（物料/供應商/客戶）”等具有高度的相關性，客觀上均要求外部的B2B電子商務能與內部的業務流程融為一體。

 

任何不能與企業內部信息化系統（ERP）實現互聯互通、高度集成的B2B電子商務，其使用價值都是十分有限的，因為其帶來的價值往往被其帶來的更多麻煩所淹沒，過往十幾年的B2B電子商務實踐歷史已經充分證明了這一點。而這一點正是過去若干年B2B電子商務發展的矛盾與障礙所在，也是未來B2B電子商務平臺希望能夠獲得“突破”的焦點所在。

 

綜合以上幾點所述，我們再返回來檢視以阿里1688為代表的一眾B2B電商平臺系統，就會發現它們都具有一個比較明顯的特征：把僅適用于個人、相對比較淺顯的B2C電商模式，“簡單化”地應用于具有復雜業務訴求與管理要素的B2B電商。因此，若從供應鏈業務外部協同的角度來考察，對于（供需雙方分別為）“大企業與大企業”以及“大企業與小企業”之間的B2B電子商務，它們基本上沒有什么使用價值；對于“小企業與小企業”之間的B2B電子商務，若非其中一方是個體戶或者規模小至不具有基本的內部管理職能分工，也很少會將其應用于實際的采購業務過程；

 

有人在分析B2B電商與B2C電商的發展差距時，認為原因是“B2C業務標準化比較容易，B2B業務比較復雜，難以標準化”。事實上，B2B電子商務的標準化與規范化，早在2003年左右ORACLE與SAP相繼推出其“供應鏈網絡協同管理軟件組合產品”時就已臻于成熟，在時間上可以說一點也不晚于B2C電子商務，只不過因其是作為世界頂級管理軟件的一個組成部分，具有高度的專業性、復雜性，應用門檻很高，加之昂貴的使用價格，使得其只是在極少數大型企業內才能見到。

 

此外，導致包括阿里1688在內的一眾B2B電商平臺，多年以來難有大的改變與進展的另外一個重要原因，是B2B類軟件產品本身發展所具有的一個重要特性“路徑依賴”。與B2C類軟件產品“因業務流程比較簡單，產品的修改自由度非常大”不同的是，B2B類產品其在早期的設計基因與業務模型基礎，往往決定了其今后的發展空間與所能到達的高度。國內企業管理軟件行業過去二十多年發展的悲催經歷與失敗教訓，證明B2C類所謂“小步快跑、快速迭代”的產品開發思想，很難適用于B2B類產品。

 

三、供應鏈業務外包漸成B2B電子商務的重點領域

 

隨著信息技術的飛速發展，商業基礎環境的不斷變化，“供應鏈業務外包”（亦稱“業務流程外包”BPO，BusinessProcessOutsourcing）不僅已成為一個業界所廣泛接受的現實存在，而且也越來越多地成為很多企業開展供應鏈業務的“首選”。B2B電子商務的發展也從早期階段的供需雙方一般的“買賣”（貿易）關系領域，逐步擴展至企業與（包括物流商在內的）外部合作伙伴之間的更緊密、更深層次的協作關系領域，且因其需求相對更為“剛性”的特點而逐步成為重點領域。

 

根據LLC的研究報告，在其2013年所做的樣本數為78家企業的調查中：“平均下來，公司已外包了制造業務的32%和物流業務的48%”。注意：這里的“物流業務”所指實質上包含兩部分內容：一是運輸物流外包；二是倉儲物流外包。由于“制造外包”與“物流外包”所蘊含的對企業的巨大商業價值，企業外部供應鏈已不再是一個“單純”的鏈條，信息流動也不再是線性的或“點對點”的，它是一個有許多合作伙伴的復雜網絡，數據流是動態的，因而，對于企業與外部合作伙伴之間的B2B電子商務，也提出了更加迫切、更為高級的管理需求。下面我們重點介紹供應鏈物流外包：

 

（一）運輸外包

 

目前大部分企業的“運輸”業務都可以說是“外包”的，都是交給所謂“第三方物流公司（3pl，third-partylogistics）”來完成的。企業之所以很容易就實現“運輸”業務外包，除了“運輸外包”能聚焦核心業務、大幅度降低成本與管理復雜性之外，原因還在于“運輸業務”處于企業供應鏈管理的“末端”環節，與企業內部其它業務環節的“關聯性、協同性”程度比較有限，因此，即使是在企業內部或物流公司于運輸領域“信息化”程度均很低的情況下，一般也并不妨礙企業“運輸”業務“外包”工作的正常開展。

 

當然，這并非是說“企業與物流公司”之間不存在“（基于B2B電子商務的）運輸業務協同”的相關需求。實際工作中的情況是正好相反，作為一種“必備性”要素，幾乎所有的大中型企業在認證選擇“運輸供應商”的時候，都會將運輸商的“信息化服務水平”作為考核條件之一；都希望能夠與運輸供應商之間實現“電子化的承運任務下達/接收、實時透明的承運過程信息跟蹤、準確高效的承運費用結算”等等在線業務協同。但這種管理要求在面對“國內運輸物流商的信息化應用水平普遍十分低下”這樣一個大環境之下，最終往往會在“運輸價格”（足夠低）因素面前而網開一面、流于形式。

 

此外，過去十多年國內運輸（物流）行業信息化發展的整體水平很低，企業（貨主）與物流公司自己均重視程度不夠的另一個重要原因是：包括SAP/ORACLE企業管理套件在內的傳統運輸TMS管理軟件，在產品設計理念、業務模型以及實際應用方面，還是基于“運輸操作的全過程”主要是在企業或物流公司“內部完成”的角度來考慮的，并不適合當今“一個企業貨主同時有多個外包運輸商”或“一個運輸商同時服務于多個外包企業客戶”，或者“一個運輸商既具有多個外協（轉包）的運輸商，同時也是多個運輸商的外協（轉包）運輸商”，這樣一種“社區化的多對多外包協作”的復雜商業生態。

 

值得慶幸的是，隨著云計算、移動互聯網技術的發展，一種“全新”設計理念（社區化+SaaS+移動互聯）的所謂OTMS運輸管理軟件平臺已經在市場上出現，該類“運輸平臺”以將數量廣大的“企業（貨主）、運輸商、貨車司機乃至收貨人”連接成一個“信息充分共享、業務流程高度協同的整體”為核心訴求，致力于構建一個具有自我擴張能力的、在線的社區化運輸生態系統，從而促進運輸（物流）行業信息化整體水平的提高。

 

（二）倉儲外包

 

倉儲物流外包”看起來好像要比“制造外包”門檻低得多、容易實現的多（因為無需什么價值不菲的專業生產線設備）。但實際情況卻是正好相反：這是一個事實上幾乎令所有的企業供應鏈總裁、物流總監，幾乎所有的第三方物流公司均感“頭疼不已”的“老大難”問題。實際工作中，幾乎所有的“貨主”（有一定規模的企業）都有“倉儲物流外包”的現實強烈需求，原因主要有三：

 

一是大多數企業的生產經營活動或市場需求都具有季節性或波動性，自有的“倉儲場地”的體量大小存在一定剛性，很難根據需求隨時擴大或縮小，而第三方物流公司倉儲面積的使用，由于服務于不同貨主的需求波動可相互抵消，因而彈性變化就大很多，允許單個企業可隨時根據需要靈活增減；

 

二是企業自管倉庫的“地理位置選擇”限制性因素較多（要考慮管理的方便性、可能性等等），不可能象物流公司那樣遍布很多城市，或隨著一個城市的經濟發展，不斷地往成本更低的地方遷徙、移動（離市區越來越遠），因此，要想有效降低“倉儲成本”，借助第三方物流公司的“倉儲外包”服務就幾乎是唯一的可能選擇；

 

三是相對于許多比較“高端”的大中型企業，（國內的）物流行業總體上來說還是屬于比較低端的、用工管理非常靈活的“勞動密集型”行業，將對人員素質、技能要求不高的“倉儲物流”操作整體外包給物流商，不僅能獲得很明顯的“比較成本優勢”，而且也能有效避免企業在人力資源政策上的諸多難題；

 

幾乎所有的物流公司（3pl）也都希望“貨主”能將“倉儲物流”外包給自己，并且從“倉儲與物流操作”（庫房租賃、商品保管、分揀、搬運、包裝、拆解等）的作業過程角度來看，物流公司也的確能夠提供成本更低、效率更高，操作更為專業的倉內物流作業服務；物流公司也只有通過“倉儲物流外包”等能夠提供更多附加值的服務（如倉儲配送一體化），與企業之間結成相對更為深度、牢固的合作關系，才能避免在門檻很低、競爭慘烈的“運輸”市場靠價格戰求生存。

 

然而，這個看起來“你情我愿”、似乎很容易實現的“倉儲外包”，實際做起來卻存在著一個非常大的困難與障礙，外包之后企業庫存管理的便捷性、有效性、可靠性難以保證。這里所說的“庫存（Inventory）管理”并非一般意義上的“倉庫（Warehouse）管理”，它是指從企業的計劃、采購、制造、銷售、成本、財務等多個角度對物料資源進行綜合平衡與控制的一項基礎性、策略性管理工作，并非普通人所顯見的“實物管理、倉內作業”那么簡單。庫存管理與控制是“企業資源計劃（ERP）”的核心與基礎，有關庫存管理的各項數據的準確性、變化的實時性，以及與其它業務環節（計劃、采購、制造、銷售、成本、財務等）的關聯性、集成性，會直接影響到一個企業的生產經營活動能否有效開展，管理目標能否順利實現乃至企業的生死存亡。（包括“凡客、紅孩子”等在內的眾多曾經一時風光的電商企業，最終都因庫存問題而倒下，就是有說服力的明證）。

 

因此，如若實物操作層面的“倉儲外包”不能有效解決“來自物流商的外部數據與企業內部信息系統的實時交互，外部業務流程與企業內部管理的無縫對接”這個核心問題，則看似簡單的“倉儲外包”就會因管理不便、風險太大，招致企業內部多個部門的強烈質疑與反對，而最終難以實施。企業（貨主）能否順利實施“倉儲物流外包”前提與條件的本質，歸根結底還是“企業與物流商之間必須能夠實現B2B電子商務的互聯互通”。而這一點又正是目前絕大多數國內所謂第三方物流公司（3pl）所無法滿足的，主要原因也有三：

 

一是目前絕大多數物流公司自身的信息化建設水平都很低，還停留在依賴EXCEL表格進行功能極其有限的庫存管理，使用EMAIL定期或不定期向貨主發送簡單統計報表的原始階段。對于貨主來說，倉儲外包之后的庫存管控就幾乎等同于“黑箱作業”，既不能保證數據的可靠性、實時性，也無法滿足貨主的可視化、可交互性要求，更遑論能與企業內部信息系統的集成；

 

二是即使少數物流公司自己能夠擁有一套像樣的倉儲管理（WMS）系統，對于很多企業（貨主）來說也是使用價值非常有限。因為在當今國內“企業貨主與物流商之間難以建立長期性、戰略性合作關系”的營商環境之下，無論是物流商一方，還是企業貨主一方，大都既缺少能力也缺少意愿去花代價來實現或維持物流商的WMS系統與企業內部ERP系統的“集成”這一復雜的系統工程。

 

三是目前市面上可供物流公司選擇使用的主流的傳統倉儲管理（WMS）軟件，其設計思想與業務模型脫胎于早期的單個（制造）企業的內部倉儲應用管理，并不適用于當今互聯網應用環境之下，一個物流商同時為多個企業貨主、在多個地點（城市）提供倉儲物流外包服務，或一個貨主同時使用多個物流商、在多個地點（城市）實施倉儲物流外包，這樣一種“多對多外包協作”的復雜商業生態。

 

實際工作中，不少大中型企業為了在實施“倉儲外包”的同時，仍能夠保證庫存管理的有效受控，不得不采取“將企業內部的ERP系統延伸到物流商處，自己派人到倉庫專門負責系統操作，或努力教會物流商倉庫人員操作復雜的ERP系統”的“權宜之計”（例如“華為、艾默生”等過去都曾經這么干過）。但這種方式存在“IT安全風險大（企業內部IT核心系統暴露于外網）、實施成本代價高（需要外部專線連接、專人管理操作）、對物流商操作人員管理有較高要求（素質高且較穩定）、物流商方面有效配合困難”等等一系列問題，難以從根本上滿足企業“隨時隨地、隨需應變”的倉儲外包要求，因而也無法普遍推廣應用。 

　

四、物流已成為B2B/B2C電子商務發展的關鍵所在

 

互聯網應用使得傳統的商業模式三要素“商務流（訂單獲取）、資金流（貨款結算）、實物流（倉儲承運）”可以實現相互獨立與分離，無論是面向普通消費之者的B2C業務，還是面向企業的B2B業務，均可以在基于“分布式倉儲”的前提條件之下，實現“去渠道化”的企業電商直銷，而要實施“分布式倉儲（離用戶更近）”到全國各地（乃至全球各地），不依賴第三方物流公司的“倉儲外包”，對于絕大多數企業（賣家）來說就幾乎沒有同時實現“成本低、時效快、服務好”這一電商銷售管理目標的可能性。

 

誠如LLC在其“構建企業對企業的B2B供應鏈商業網絡”研究報告中所做的結論：基于供應鏈廣泛“外包”這一現實，市場迫切需要一種新的IT基礎架構來為之提供支撐；與十年前相比，過去的諸多“不可能”現在已變為“可能”；但是，要想占得先機，企業需要更新觀念、轉變思維。

 

LLC該研究報告的結論目標指向，正是“構建一個連接企業所有商業合作伙伴（供應商、客戶、物流商、承運商、分銷商、零售商等），并且相互之間能夠實現業務流程電子化互聯互通的公共IT網絡平臺（Supply Chain Business Network）”；該平臺是SaaS模式的公共平臺，而不是某個企業的私有平臺；該平臺是“去中心化、社區化”的，每個成員企業都具有獨立、平等的地位，并基于平臺構建發展屬于自己的外部供應鏈商業協同網絡；供應鏈/物流“外包”是該平臺建設的一個核心組成部分，物流商在其中扮演著一個連接彼此（供需雙方）的特殊角色，起著不可或缺的作用。